Transmission de savoir : le cas des restructurations d'entreprises | Février 2016


Des restructurations à l'épreuve du temps

Quelles méthodes de transmission des connaissances utilisait-on il y a 20 ans, lors de restructurations d’entreprises ? Et quels sont les outils digitaux qui sont utilisés aujourd’hui ? Deux cas d’études vont illustrer ces deux époques.

Restructuration du Groupe Pharmacie Principale

Vous trouverez sur le lien suivant une petite vidéo introductive de la Pharmacie Principale

Fondé en 1912, le Groupe Pharmacie Principale est une société au sein de laquelle plusieurs activités se développent : la pharmacie, l’optique, la parfumerie, le matériel médical, l’accoustique, ainsi qu’une agence de voyage. En 1996, une restructuration était nécessaire. Les différentes activités sont alors transformées en sociétés indépendante ou spin-offs (Lescaze et de Toledo, 2013). 

Les raisons à l’origine de cette restructuration sont :

  • Les banques exigent de financer chaque activité de manière indépendante.
  • La limitation du risque grâce à la transformation des activités en sociétés filiales.

En vue d’assurer le succès de la restructuration, il était indispensable d’effectuer une analyse permettant d’identifier la clientèle de chaque activité, de mettre au point une stratégie marketing adaptée et d’élaborer une enseigne propre à chaque spin-off. Après avoir effectué cette analyse, le Groupe Pharmacie Principale avait procédé à sa réorganisation, et la structure juridique de l’entreprise avait changé pour devenir le Groupe PP Holding. Chaque spin-off devenait alors une société filiale indépendante.

A cette époque, les TIC n’étaient pas d’actualité, d’autres moyens avaient été utilisés afin de transmettre les connaissances et le savoir aux collaborateurs. La société mère avait utilisé des méthodes non-digitales telles que les réunions entre le chef d’entreprise, les managers et les responsables RH, et le partage des connaissances entre les générations, à l’image du maître et de son apprenti.

Si une restructuration devait avoir lieu aujourd’hui, quels moyens pourraient être utilisés afin de faciliter la transmission des connaissances ?

Des applications de type Intranet, des réunions et la transmission de connaissances par le biais de « team leaders » pourraient constituer des méthodes efficaces. Des outils digitaux de Knowledge Management pourraient également être mis en place afin de capitaliser et de diffuser les connaissances à transmettre, les rendant ainsi accessibles à tous. De telles méthodes, digitales ou non, ont démontré leur capacité à faciliter la restructuration d’entreprises. Il est donc fondamental de les intégrer à l’entreprise et de les maîtriser. 

 

Hewlett Packard se scinde en deux


Le 15 novembre 2015 : « C’est une véritable première » dit Meg Whitman au journal USA TODAY, lors d’une interview téléphonique lundi dernier. « Nous avons créé deux sociétés classées parmi les sociétés Fortune 500, quelque chose qui n’avait jamais été fait dans le domaine de la technologie ou nulle part ailleurs. C’est historique ».En novembre 2015, HP s’est officiellement séparé en 2 sociétés distinctes : HP Inc., anciennement une division HP et Hewlett Packard Entreprise. La première continue à offrir tout ce qui est lié à l’informatique et aux imprimantes et la seconde devient une toute nouvelle société avec  un nouveau logo et site web :  HPE.com et offre un service de solutions IT.

Cette séparation en deux entreprises a été motivée par la conviction que chacune d’elle serait plus compétitive dans un contexte de baisse des ventes de solutions IT au cours des deux dernières années. Cette séparation permettrait également aux investisseurs de décider s’ils veulent investir dans les imprimantes ou dans les services aux entreprises, ou les deux. Avant la scission HP comptait 300’000 employés de par le monde. Après la restructuration, HP Enterprise compte 250’000 personnes et HP Inc. 50’000.

Le siège de HP a annoncé que le processus de réorganisation démarrerait en octobre 2014. La société s’est donné un an pour atteindre cet objectif. La structure responsable de la réorganisation a été créée au siège de l’entreprise aux Etats-Unis. Comme celle-ci est listée au NYSE (New York Stock Exchange), elle a dû demander à la SEC (Security Exchange Commission) l’autorisation pour faire cette séparation.

Le siège de HP a annoncé que le processus de réorganisation démarrerait en octobre 2014. La société s’est donné un an pour atteindre cet objectif. La structure responsable de la réorganisation a été créée au siège de l’entreprise aux Etats-Unis. Comme celle-ci est listée au NYSE (New York Stock Exchange), elle a dû demander à la SEC (Security Exchange Commission) l’autorisation pour faire cette séparation.

Une fois l’accord obtenu, ils ont dû réfléchir et faire l’inventaire de ce qu’ils devaient garder et ne pas garder et séparer les différents domaines de compétences : IT, RH, Ventes, Supply Chain, Juridique, Finance.

L’entreprise qui allait devenir HP Inc. était auparavant la division imprimante et PC de la société qui s’appelait à l’interne: Printing and Personal Systems Group, et ceci a facilité l’évaluation des connaissances qu’elle devait garder.

Jusqu’à ce que le séparation devienne effective le 1er novembre 2015, dans certains pays les deux divisions pouvaient encore partager des ressources locales comme les RH, le département de la finance et le département juridique. Les principaux secteurs de gestion des connaissances de la société sont la connaissance des clients, les données sur les employés et l’expertise financière.

Dans le secteur des ventes, un des exercices fût d’identifier les mille premiers clients de la société et de les relier avec leur principale division-produits. La communication client fut menée de façon synchronisée entre les deux divisions avec l’objectif commun de faire de la séparation en deux entreprises un « non-événement ». Cet exercice permît d’avoir une vision claire et d’identifier leurs clients les plus importants.D’un point de vue juridique, la rétention d’information comme l’historique financier est effectuée selon les exigences juridiques et réglementaires de chaque pays. 

Comment le transfert de connaissances a-t-il été fait ?

L’organisation informatique de HP a cloné les procédés et applications existantes pour les optimiser jusqu’au jour où les deux entités ont été officiellement créées. Cette version clonée a été attribuée à HP Inc. Ils avaient plus de 1’000 applications et processus de données à dupliquer dont SAP (System Applications Products), ERP, Sharepoint et Salesforce. Dupliquer Sharepoint a été un gros travail, mais la société a estimé que ce type de connaissances était indispensable à la nouvelle société.

Une fois cet exercice terminé, la division IT a supprimé ce dont chaque entité n’avait plus besoin. En termes de ventes, aucun client n’a été supprimé, mais ceux-ci ont tous été examinés auparavant et identifiés en termes de préférence produits.

Afin d’assurer le succès de la scission et à la date prévue ( le 1er novembre 2015), HP a mis en place une période d’essai qui a débuté trois mois avant cette date. Ils étaient à 90 % de leur mode opérationnel (IT et d’autres départements), ce qui veut dire que certains employés étaient assignés à leur nouveau travail en août 2015 avec leur nouvelle et leur ancienne adresse mail. Entre le 1er août et le 31 octobre, certaines parties de la société opéraient à la fois dans les anciens et les nouveaux environnements. Le 1er novembre 2015, le firewall fut activé et les employés ne purent avoir accès à leur ancienne entité. 

December 2015 – Quelques résultats depuis la séparation

Alin Vana, manager stratégie et planning chez HP Inc. à Zurich, est une des personnes qui a coordonné la séparation en Europe de l’Est commente de la manière dont les choses se passèrent après la séparation: « Jusqu’à présent, la séparation a permis aux deux entités d’être plus concentrées, de gagner en flexibilité, d’aller plus vite, d’avoir leur propre capital. Avec ce transfert de management de connaissances, HP a été capable de conserver ses compétences, de reproduire ses outils de training, les données de clientèle, et principalement a bénéficié d’un kit d’outils complet pour fonctionner. Partager des clients et collaborer sur des opportunités spécifiques est toujours possible si chaque entité y voit un bénéfice comme toute entité indépendante sur le marché ».

Pour prolonger la lecture - nos sources

Ouvrages:
Lescaze B. et de Toledo L. (2013), Pharmacie Principale 100 ans à Genève, Imprimerie Genevoise SA, Genève. 

Site web :

http://www.pharmacie-principale.ch/ (consulté le 3 février 2016)
http://www.usatoday.com/
(consulté le 10 décembre 2015)

http://www.informatiquenews.fr (consulté le 2 janvier 2015)
https://www.youtube.com/ (consulté le 10 décembre 2015)
http://www.tdg.ch/ (consulté le 3 février 2016) 

Sources images :

http://www.tdg.ch/(consulté le 3 février 2016)
http://www.pharmacie-principale.ch/ (consulté le 3 février 2016)
http://www.hp.com (consulté le 4 décembre 2015)
https://www.hpe.com/us/en/home.html (consulté le 4 décembre 2015)


dossier préparé par:


Sonia Allegretti, Alexandra de Toledo, Virgile Delboy, Claire Dorey, Hector Künzi