Transmission de savoir : le cas des restructurations d'entreprises | Février 2016


Les outils de transmission de savoir en entreprise

Il est fondamental de comprendre l’importance de l’utilisation des TIC dans l’expérience professionnelle des managers. Deux professionnels du domaine ont partagé leur savoir au sein de deux entreprises pour mieux cerner le rôle des TIC dans un contexte précis. Un senior manager chez P&G et le Responsable de la formation et du développement au TCS nous permettent d’illustrer les types de restructurations auxquelles ils ont assisté. Ils présentent également les différents TIC qu’ils ont employées pour faciliter la transmission du savoir lors de ce processus de transformation.

 


Entretien avec Craig Spafford, Education Manager Wella Professionals, P&G.

Craig Spafford est un senior manager chez P&G depuis 1994. Il a participé au développement de la marque Wella ainsi que les marques Sassoon, Sebastian, Nioxin et System Professional. Il s’occupe actuellement de la gestion du business pour la marque Wella: de la maîtrise technique du produit à la motivation des artistes du Hair Style. Il a vécu et mis en œuvre plusieurs restructurations chez P&G.

Quelle est l’importance que la société P&G accorde au transfert de connaissances ?

Une des forces de P&G est le bagage de connaissances apporté par ses collaborateurs. Ce capital doit se conserver lors des restructurations.

P&G encourage le développement de carrière au sein de l’entreprise notamment en privilégiant les promotions à l'interne. La capitalisation des connaissances de l’entreprise est donc un élément très important.

P&G investit sur des technologies de pointe pour le Management de la Connaissance et dispose à ce jour de méthodes de gestion des connaissances fiables qui lui ont permis de traverser plusieurs restructurations et de conserver sa place de leader.

Pourriez-vous nous parler d’une restructuration qui a concerné la division dont vous êtes responsable ? Qui en étaient les acteurs et quel a été le processus ? 

Pour rester compétitif avec les concurrents, une démarche de réduction des temps opérationnels entre la génération d’idée et le produit a été appliquée il y a deux ans environ.

Une réorganisation des activités et une réduction du personnel a été donc nécessaire et a touché un pourcentage important du personnel.

Lors de ce type de restructuration, la communication du changement est faite par le PDG à la bourse américaine (Wall Street Stock Market) et est ensuite confirmé lors d’une vidéo-conférence aux Senior Managers du Groupe. Les informations détaillées suivent donc en cascade par emails et vidéo-conférences jusqu’aux managers des Business Unit, qui reportent le message (stratégie et plan d’action) aux membres des Business Team.

C’est ainsi que le transfert des informations se fait au travers d’un entretien personnel et un dossier détaillé est mis en place. La transmission de la stratégie et de l’impact sur les employeurs doit être claire, universelle et la plus transparente possible : un dossier de questions/réponses type est préparé par la direction et transmis à tous les managers.

Comment le transfert de connaissances s’opère sur le terrain ?

P&G dispose de sites stratégiques dispersés dans le monde entier.

La communication entre les employés et managers est faite par vidéo-conférences. Ces supports sont fondamentaux, car ils permettent une connexion instantanée fiable et un retour visuel important pour la compréhension du point de vue de l’interlocuteur. Les supports les plus utilisés sont WEBEX™ de CISCO et LYNC COMUNICATOR™ de Microsoft. Pendant la restructuration, ce moyen devient essentiel pour la coordination entre les managers seniors. La transmission du message aux employés doit être faite en personne.

En ce qui concerne le transfert de connaissances pendant la restructuration, une période de 2 à 3 mois est prévue entre la personne qui part et celle qui reprend le dossier. Ce transfert est documenté et des moyens informatiques sont mis en place afin de faciliter le passage du savoir-faire et du savoir-être. 

Finalement, comment réduire l’impact d’une restructuration sur la performance ? 

La restructuration est un moment délicat pour une entreprise. La transmission claire et objective de la stratégie se confronte au besoin de « personnalisation » du message pour que la motivation des employés soit maximale. Les outils de communication doivent donc prendre en considération ce type d’interactions et garantir les deux types de communication : verbale et visuelle. Le moment crucial est la zone neutre entre les deux structures : l’ancienne et la nouvelle. Savoir maîtriser ce moment signifie réduire le temps de latence.

La communication joue un rôle essentiel et peut transformer cet « état d’attente » en moment d’action. Les entretiens jouent un rôle primordial dans la vie de l’entreprise. Une fois que l’opération est déclenchée, il est indispensable de rester ouvert et transparent dans la communication. Il faut donner l’information complète dès le départ : une attente trop importante est délétère à la motivation de toute la société.

Le transition entre les deux « structures » peut être transformée de manière créative en donnant la possibilité de générer de nouvelles synergies, ou tout simplement en donnant le temps de terminer les actions entamées avant la restructuration. C’est ainsi que les employés resteront motivés au cours de l’attente et assumeront plus facilement les changements.


Interview avec Philippe Gex, Responsable développement et formation, Touring Club Suisse.

Est-ce que votre société a subi une restructuration ?
Oui, il y a eu une forme de restructuration dans le sens du « Change Management ».Une fusion de services d’assistance aux personnes et d’assistance aux véhicules a eu lieu, par modifications du processus d’assistance en général avec un seul canal d’entrée.

Est-ce qu’il y a eu une réduction de personnel ? 
Non, aucun employé n’a été licencié. Il n’y a pas eu de réduction de personnel, mais environ 700 personnes ont été touchées par le changement de processus au sein de l’entreprise. 
Aviez-vous mis en place un moyen ou un plan pour conserver les données, le savoir-faire ou les connaissances des employés ainsi que celles du management avant le changement ?  
Oui, nous avons mis en place des workshops dans les équipes pour expliquer le changement et répondre aux questions à travers un vaste plan de formation.

Quel succès avez-vous obtenu et qu’avez-vous préservé afin de pouvoir capitaliser vos acquis? 
Le programme du « go live » a été un succès. Actuellement on constate des difficultés dans quelques services liées à un sous-staffing qui va se résoudre petit à petit.

Avez-vous utilisé des TIC pour aider à la restructuration de l’entreprise et transmettre les nouvelles informations aux employés ? Si oui, est-ce que cela à jouer un rôle important dans la nouvelle structure ? 
Oui, nous avons utilisé notre plateforme e-Learning et l’intranet. Cela n’a pas joué un rôle fondamental, mais cela a fait gagner un peu de temps et d’argent.

Quels supports avez-vous utilisés ou quelles méthodes avez-vous employées pour transmettre les connaissances aux employés quant à la nouvelle structure ?
Nous avons mis en place des modules de formation en présentiel ciblés par type de fonction : le plan s’est déroulé sur 4 à 5 mois.

Source images : 
https://pixabay.com/ (consulté le 28 janvier 2016) 


dossier préparé par:


Sonia Allegretti, Alexandra de Toledo, Virgile Delboy, Claire Dorey, Hector Künzi